光阴茬苒，转眼间南方水泥成立已有十一载。
那个春天，在风景秀丽的西湖汪庄，浙江四大水泥企业的老板决定站到刚在香港上市的中国建材旗下；示范效应带动下应者云集，短时间内数十家企业汇聚到中国建材扛起的重组大旗下。仲秋时节，推动东南经济区水泥大联合、大并购、大重组的南方水泥“横空出世”。在南方水泥挂牌前夜，收到时任上海市委书记习近平同志的贺信，短短五行字，让我们感受到肩上沉甸甸的担子。多年后回想起那时的情景，南方水泥以破竹之势书写了世界水泥发展史上的奇迹，但对亲自参与这场重组整合的人来说，如同中国改革开放的40周年，这是一个重压之下与时间赛跑的故事。
40年前，中国企业无论从技术、规模，还是从全球竞争力来看，和国际知名企业相比都还有很大差距。经过40年的改革发展，中国企业经历了高速增长阶段。15年前，世界500强榜单上只有3家中国企业，而2018年的榜单上，中国有120家，仅次于美国的126家。中国建材集团伴随着中国经济的快速发展，也取得了令人瞩目的成绩，已经成为中国最大、世界领先的综合性建材产业集团，在水泥、商混、石膏板、玻璃纤维、风电叶片、国际水泥工程六大领域居世界第一，连续八年进入《财富》世界500强，位列243位；有效专利超过1万项，众多领域具备国际一流的产品和工艺装备技术水平，国际竞争力和影响力不断提高。2017年中国建材集团实现营业收入超过3000亿元、利润151亿元，2018年利润更将突破200亿元。
我国经济从高速增长转型到高质量发展，中国建材集团也把成为具有全球竞争力的世界一流企业作为奋斗目标，加大集成创新和自主创新，加大科技投入和国际一流实验室建设，全力发展成为创新型投资产业集团。中国建材集团将实施向“高端化、绿色化、智能化、国际化”的四化转型。在企业经营管理上推行“组织精健化、管理精细化、经营精益化”的三精管理，使企业实现从数量到质量的转变，从速度到效益的转变，从大到伟大的转变。
“组织精健化”主要指企业瘦身健体、做强主业。企业在发展过程中会不自觉地持续膨胀，人越来越多，机构越来越多；管理恰恰是一个相反的过程，有意识地去控制膨胀、缩小规模，使企业向组织精健化不断推进。近两年按照国资委要求，我们深入开展压减等专项工作，持续主动开展“双四减”工作，在减层级、减机构、减冗员、减公车“老四减”的基础上，深入开展减应收账款、减存货、减法人、减杠杆的“新四减”工作，各项指标不断健康化，取得了一定成效。集团提前一年圆满完成国资委下达的三年压减总目标，累计减少法人444户，压减比例达25.7%，层级提升企业82户。我们要进一步巩固已取得的成果，在现有基础上继续压减20%，企业层级缩减到四级，避免因企业户数太多、管理不到位出现“跑冒滴漏”。
“管理精细化”主要指降低成本、提高质量。管理是永恒的主题，企业要想出质量、出效益、出效率，必须在管理上有所作为。2018年11月中旬，我再次访问了日本丰田公司，参观丰田的装备生产线时有三点感受：一是丰田的管理工法。丰田管理是零库存，现场看所有外包企业送来的组件只有两小时的存放，所以根本没有备件库。在组装线上，工人们用看板管理进行紧张的作业。这些工法30多年前也传入我国，但很少企业坚持下来，丰田却几十年如一日进行这些现场的精细管理。例如工人们拿小锤子轻轻敲打每一个螺栓，根据声音来辨别其松紧度，真的是精益求精。二是丰田的工匠精神。丰田皇冠组装线是两班，每班工人工作7小时，每小时有10分钟休息。工人们在工作时间里都像机器人一样进行组装操作。我同行的部下看完后很是感慨，认为这里的工人太辛苦，比我们的工人苦多了。我参观时正好赶上工厂午饭时间，为了节省电力，工厂车间里的灯ー下子全熄灭了。工人们很整齐地列队去餐厅，都是二三十岁的年轻人。陪同的丰田职员告诉我，这些年轻人都是高中毕业后经过职业培训的工人，在日本不少年轻人高中后就参加工作。三是丰田的全员创新。丰田是1953年成立的，“好产品、好创意”的口号一直沿用至今，在工厂人人参加的创新活动常年坚持。中国建材集团是一个以实业为主体的集团，要把上千家工厂管理好，就必须认真开展有自己企业特色的管理学习和管理实践活动。我常想，和那些一路自身发展起来的企业相比，联合重组的企业更要在管理上下功夫，必须深度开展管理整合，使资源发挥更大的作用、产生更大的效益。如果没有管理整合做保证，重组的产业只相当于一大堆工厂，重组的企业只相当于ー大群人，资源越多镣铐就越沉重。精益生产最重要的就是要有先进的工法，具体到中国建材集团，就是深入实施三精管理、八大工法、六星企业、增节降、五有干部等特色鲜明的管理“组合拳”，全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制，做好风险管控。
“经营精益化”主要指企业经营要以效益为主要目标。企业负责人在面对不确定的市场环境时，要选择做正确的事。让企业有更多盈利，这是企业经管管理真正的目的。很多人把经营和管理混为一谈，认为只要抓好管理就万事大吉了，这是非常错误的想法。对于转型中的中国企业来讲，日本的昨天就是我们的今天，我们应该认真借鉴日本企业的经验，为什么日立、东芝能够转型成功而夏普却失败了，为什么同属胶卷业的富士胶卷能够成功转型而柯达却倒闭了，这些需要我们从经营和管理的角度深度思考。经营与管理不同，管理主要面对企业内部具体的人、机、物、料，更多的是方法和制度；而经营则主关注市场策略、价格策略、创新模式等方面，更多是做决定和选择。随着管理水平的普遍提高，今天企业内部的主要矛盾已由单纯的管理问题逐步转为如何应对外界环境变化和技术进步的经营问题。中国建材集团的企业负责人在做好管理工作的基础上，要着重研究市场、价格、环境等层面的问题，聚焦市场一线，开展市场竞合，践行“价本利”理念，使主产品量价齐升，市场话语权不断增强。
常有人问我，管理有什么秘诀，我说其实没有什么秘诀，如果一定要说有，那就是持之以恒。三精管理是针对集团不断变强变优、瘦身健体、迈入高质量发展阶段提出来的，是符合集团发展实际的管理方法，看起来朴实无华，但只要大家一丝不苟、扎扎实实地落实到位，就能成就企业的基业长青，实现中国建材集团新的跨越和发展。
